Консультируя клиники косметологии, формируя антикризисные планы для стагнирующих организаций или разрабатывая стратегии развития для проектов в стадии start-up, мы в первую очередь должны оценить экономическую эффективность клиники и понимать, каковы необходимые условия для успешности коммерческого проекта, каковы критерии (показатели и их значения) для оценки эффективности проекта в сфере косметологии.
Именно вопросу анализа клиники косметологии с точки зрения коммерческой эффективности и будет посвящена серия статей на нашем портале. Конечно, в формате статьи не представляется возможным раскрыть все аспекты и методики анализа, но основные принципы и подходы по каждому направлению мы постараемся отразить.
В первой статье из серии «Анализ эффективности клиники косметологии» мы рассмотрим основные показатели коммерческой эффективности, управление номенклатурой услуг клиники с точки зрения ценообразования.
При общении с владельцами и руководителями клиник в качестве основного показателя успешности или неуспешности организации нам в первую очередь называют величину оборота услуг. При этом очень часто для характеристики объема выполненных услуг руководителями клиник применяются различные термины: оборот, доход, выручка. Сперва следует определиться, что именно скрывается за этими терминами и что хотим учитывать мы.
Собственно, именно это и есть реальный денежный результат, ожидаемый владельцами клиник. Но он не всегда, в первую очередь на коротких периодах анализа, объективно отражает состояние производственной активности клиники. В зависимости от принятых вариантов оплаты услуг он может «опережать» оборот фактически оказанных услуг, например, в случае, если мы берем предоплату за курсы услуг, или, наоборот, «отставать» от оборота в случаях предоставления пациентам рассрочек на оплату услуг. Как правило, при анализе за месяц всегда присутствует разница между объемом фактически выполненных услуг и суммой, оплаченной за них. Эта разница отражает дебиторскую (долг пациента перед клиникой) или кредиторскую (долг клиники перед пациентом) задолженности. В условиях стабильной работы и равномерного распределения услуг в течение года (отсутствие сезонных колебаний) эта разница (между выручкой и оборотом), как правило, не велика. Но в условиях нестабильных оборотов, например, на старте организации при нарастании оборотов или, наоборот, при снижении количества оказываемых в клинике услуг в условиях кризиса, за счет вынужденного применения различных финансовых инструментов (рассрочек, скидок по дисконтным программам при депонировании средств) разница между выручкой и оборотом фактически предоставленных услуг может быть очень существенной и дать искаженное представление о реальной производственной активности. При этом, например, кажущаяся позитивность высокой кредиторской задолженности клиники перед пациентами, когда распродано с высокими скидками большое количество курсов процедур или их курсов, и увеличение выручки в связи с этим может дать неверное представление о путях решения в сложных финансовых ситуациях. Краткосрочное улучшение финансовой ситуации в таком случае грозит «обвалом» в последующие периоды, когда производственные мощности будут полностью загружены услугами с минимальной рентабельностью, что еще больше усугубит сложное экономическое положение организации. При этом мы сталкивались с ситуациями, когда количество проданных «вперед» услуг (по сертификатам и купонам) существенно превышало реальные возможности оказания данных услуг в разумные сроки. Неожиданные для пациентов отсрочки в возможности получения оказанной услуги составляли более 3-х месяцев. Такое сиюминутное увеличение выручки и кажущаяся правильной стратегия выхода из финансовых затруднений приводила к полной дискредитации организации и потере впоследствии всей лояльной части пациентов.
Кстати, именно в связи с этой разницей (между выручкой и оборотом) оплату медицинским работникам переменной части заработной платы (процентов от оказанных услуг) делать на основании показателей выручки нельзя, а следует осуществлять только за фактически оказанные специалистом услуги (оборот услуг).
То есть выручка при всей очевидной простоте расчета с точки зрения анализа – вторична и должна рассматриваться только в соотношении с оборотом услуг и с учетом дебиторской и кредиторской задолженности. При этом при анализе более длительных периодов (полугодие, год) показатели выручки и оборота фактически сравниваются.
Доходами от обычных видов деятельности организации является выручка от реализации товаров и услуг. То есть понятие дохода с точки зрения бизнес-анализа для клиники тождественно выручке.
Нередко понятие оборота услуг путают с показателем оборачиваемости товаров и услуг. Оборачиваемость товаров, в отличие от оборота, является характеристикой, описывающей скорость использования товарных активов предприятия. Как правило, оборачиваемость используют в складской аналитике, выражая в месяцах (или %) сроки реализации закупленного товара. Таким образом, это характеристика не объема выполненных услуг, а эффективности использования вложенных в товары средств, и помогает в планировании закупочной деятельности. Оборот при этом характеризует активность продаж и помогает в планировании загрузки производственных мощностей (применительно к клинике – загрузка специалистов, оборудования и кабинетов).
При этом на коротком периоде анализа (за неделю, месяц) или при нестабильном объеме оказываемых услуг (на этапе start-up), как уже отмечали ранее, оборот может существенно (до 30 %) отличаться от выручки. Но именно этот показатель отражает объем фактически выполненных работ, загрузку специалистов, оборудования, кабинетов и организации в целом. Именно этот показатель наиболее актуален с точки зрения производственного учета, значим для разработки стратегий развития и планов продаж. И именно его в первую очередь мы будем использовать для дальнейшего описания принципов анализа эффективности клиники и производственной аналитики.
Совершенно очевидно, что в зависимости от размера организации (количество кабинетов и медицинского персонала) величина оборота может сильно разниться. Для среднестатистической организации сферы косметологии с медицинскими услугами (далее – клиника) на 4 кабинета и 8 сотрудников с медицинским образованием, допущенных по квалификационным навыкам к выполнению услуг оборот в 3 млн. рублей может являться нормальным показателем; для клиники на 10 кабинетов – абсолютно не приемлемым, не покрывающем даже расходов на содержание организации, а для лицензированного кабинета, работающего как ИП врача-косметолога – желанной и труднодостижимой величиной.
Поэтому для оценки состояния экономики организации важно иметь относительные показатели, одинаково точно характеризующие клинику разной величины.
В первую очередь используют показатели (в денежном и процентном выражении) «загрузки» медицинских специалистов, кабинетов, оборудования.
Во вторых, важно не столько понимание величины оборота, к увеличению которого стремятся все руководители, но гораздо важнее соотношение оборота услуг и издержек, понесенных в связи с их оказанием. Если разница между издержками и доходом от оборота услуг/товаров положительная – речь идет о прибыли, отрицательная – мы имеем убытки.
Конечно, владельцу клиники помимо абсолютной величины прибыли, ради которой он и создавал предприятие, для понимания «точек роста» и путей развития очень важно понимать процентное выражение прибыли по отношению к обороту – рентабельность клиники и групп услуг. Для клиники косметологии (в зависимости от структуры услуг и преобладания в них аппаратных или инъекционных методов) она может варьировать в диапазоне от 0 до 50 %. Среди факторов, максимально влияющих на рентабельность клиники в целом, следует отметить:
При этом общие расходы в небольших организациях, непосредственно управляемых владельцами, и без дополнительного анализа осуществляются по максимально оптимизированным величинам. Оптимизация расходов с целью увеличения прибыли, как правило, на практике бесперспективна. Снижение издержек на рекламу прямо скажется на потоке пациентов, а арендодатели редко идут на уступки в цене аренды.
Но в целом при правильном ведении деятельности даже в Москве аренда не превышает 10 % от оборота, а в менее крупных городах эта цифра не более 5 %. Да и помещения у клиник, как правило, либо в собственности, либо арендуются у частных владельцев и в программах господдержки не участвуют.
Также ошибочным является путь снижения общих издержек за счет «оптимизации» (снижения) фонда оплаты труда, особенно медицинского персонала. Если клиника столкнулась с кризисной ситуацией, объемы оказываемых услуг снижаются – единственным источником увеличения количества оказываемых услуг являются специалисты. Демотивация их путем снижения заработной платы, как правило, лишь усугубляет ситуацию с оборотом услуг.
Поэтому при желании увеличить прибыль существует всего два реалистичных варианта:
Первый вариант мы рассмотрим в следующих статьях, раскрывая тему продаж и рекламы услуг, а вот вопрос рентабельности услуг является предметом данной статьи, так как рентабельность услуги есть производная от двух составляющих – прямых издержек на услугу и ценой продажи услуги.
Выражается рентабельность продаж (услуг), как правило, в процентах и характеризует, какой % прибыли из оборота получает организация при реализации того или иного товара или услуги. Естественно, что чем ниже себестоимость услуги и выше цена ее продажи, тем выше рентабельность продажи.
В косметологии различные группы услуг в связи с различной себестоимостью и сформировавшейся на рынке ценой продаж имеют различные рентабельности. Наиболее эффективными являются услуги аппаратной косметологии. Современные приборы, в отличие от аналогичного оборудования 10 лет назад, практически не имеют расходных материалов и даже при учете 2-летней (очень быстрой) амортизации и даже по приборам премиального класса (стоимостью более 6 млн руб.) с учетом оплат за работу специалиста, обеспечивают рентабельность услуг около 75 %. То есть на каждый вложенный рубль в доход приходит 4 рубля, в прибыль – 3.
Поэтому, а также с учетом (относительно к уходовым и инъекционным процедурам) простоты привлечения пациентов и, как правило, курсовой системы предоставления услуг (эпиляция, RF-лифтинг и т. д.), меньшей зависимостью данной услуги от квалификации специалиста, чем в инъекционной косметологии, использование аппаратных услуг становится наиболее эффективным способом увеличения прибыли предприятия. При этом высокая рентабельность услуги позволяет гораздо более гибко подходить к ценообразованию и максимально применять скидки в рекламных целях для привлечения первичных пациентов.
Второй группой с точки зрения рентабельности продаж услуг в клиниках косметологии являются уходовые процедуры с применением косметических средств. Рентабельность в данном случае может достигать 50 %. Правда, относительно низкая стоимость процедур и невысокая эффективность в условиях кризиса не позволяют рассматривать данные процедуры в качестве основных стратегий антикризисного планирования. Все больше пациентов в настоящее время отказываются от традиционных методик ухода, и предпочтения в данной группе (уходовые процедуры) отдаются услугам с применением аппаратных методик.
К третьей группе, с наименьшей рентабельностью, относятся инъекционные методы коррекции. Рентабельность продаж по ним за последние годы снижается и достигает сейчас, как правило, не более 25–30 %. Связано это в первую очередь с возрастающей конкуренцией, большим количеством специалистов, оказывающих эти услуги в том числе на дому, и высокой себестоимостью самих применяемых средств, делающих цену услуги относительно высокой. При этом в условиях кризиса и снизившейся покупательной способностью пациентов клиники вынуждены снижать цены на услуги, что также приводит к общему снижению рентабельности. Только высокая «привязанность» пациентов к этим услугам (инъекции БТА, филлеры для коррекции гравитационного птоза и контурной пластики, биоревитализация) и высокая эффективность сохраняют данные услуги в ассортименте клиник. Но тенденцией 2015 года и начала 2016-го является при сохранении запроса на услугу инъекционной косметологии отказ пациентов от признанных «лидеров» рынка препаратов в пользу менее известных, но более дешевых средств коррекции. Поэтому снижением себестоимости инъекционных услуг в настоящее время озадачены и клиники. Этим можно объяснить и активную популяризацию плазмолифтинга, и быстрое продвижение более дешевого БТА - Релатокс на рынке за последние 1,5 года.
При этом следует отметить, что при сложившихся на рынке косметологических услуг долях в общем обороте организации указанных групп услуг общая рентабельность продаж составляет около 50 %, обеспечивая рентабельность организации около 25–30 %. К примеру, наиболее близкий к медицинским услугам вид деятельности – продажа лекарственных средств – обеспечивает среднюю рентабельность продаж около 20 %, а по дорогостоящим препаратам (например БТА, онко- и гепатопротекторы) рентабельность может быть 5–6 % и редко достигает 10 %.
Рентабельность продажи – обратная производная от другого очень важного понятия – торговой наценки. И если рентабельность является величиной, применяемой при анализе продаж, то торговая наценка и есть инструмент ценообразования, применяемый при формировании цены.
Торговая наценка должна обеспечивать организации покрытие всех расходов, в том числе и уплату всех налогов и получение прибыли, обеспечивающих необходимую рентабельность и при этом конкурентную цену продажи услуги. Для оперативного управления ценой продажи товара в целях дисконтирования и формирования рекламных предложений на группы товаров рекомендовано применение единых торговых наценок. В этом случае руководству клиники не придется каждый раз рассчитывать себестоимость услуг, гадать, какой допустим максимальный размер скидки на рекламу или предоплату курсов, какие возможны индивидуальные преференции пациенту.
В целом торговые наценки на группы товаров применяются следующие:
При этом в зависимости от стратегии развития организации торговые наценки могут существенно отличаться от указанных выше и искусственно занижаться по неосновным группам услуг. Например, в случае, если в качестве основных для получения прибыли рассматриваются аппаратные методики, на услуги инъекционной косметологии возможно назначение более низких, например, 50 % торговых наценок к стоимости препарата. При этом прибыль от оказания данных услуг будет весьма незначительна. Но с учетом невысокой доли в общем обороте услуг (т. к. их целенаправленно не рекламируют, а назначают преимущественно аппаратные методы) такой низкой прибылью можно пренебречь. При этом по наиболее известным брендам у пациента есть возможность сравнить цены вашей организации с представленными на рынке, и с учетом более низких цен у вас сделать вывод о невысокой стоимости и назначаемых вами аппаратных услуг.
Другим влияющим на величину торговой наценки фактором является и абсолютная стоимость применяемых препаратов. Чем выше стоимость средств, тем ниже применяемая торговая наценка. Например, при продажах лекарственных средств в зависимости от себестоимости средств используют от 7 до 10 ценовых категорий с различной торговой наценкой.
В условиях кризиса, когда существенного увеличения оборота организации добиться становится все сложнее, издержки на привлечение новых пациентов все возрастают, а платежеспособность уже имеющихся пациентов падает, вопрос правильного ценообразования и формирования цены продаж становится наиболее актуальным для достижения максимальной прибыли клиники.
Как мы уже рассмотрели выше, одним из принципов формирования цены является наценка с учетом группы и себестоимости товара. Этот принцип ценообразования определяется как ценообразование «от себестоимости».
Но что делать, если себестоимость средств, применяемых при услуге, совсем мала, как, например, при аппаратных услугах, где в качестве расходного материала используется только ультразвуковой гель и салфетки, а прибор уже прослужил более двух лет и амортизационные затраты уже учтены. Или, например, в случае применения недорогих мезотерапевтических средств – услуга требует достаточно высокой квалификации специалиста, продолжительна по времени, а при ценообразовании от себестоимости с максимальной торговой наценкой цена составляет 300 рублей? В данном случае применяется принцип ценообразования «от нормочаса».
При планировании доходов организации и сопоставлении их с издержками мы должны установить плановые показатели эффективности (в денежном выражении) 1 часа работы кабинета. Данный норматив может варьировать в зависимости от стоимости оснащения кабинета (например, наличия там дорогостоящего прибора). В случаях, если рассчитанная цена услуги по себестоимости ниже нормативно установленного нормочаса – цена услуги определяется по нормочасам и установленной продолжительности услуги. Средний нормочас работы кабинета в клинике косметологии для достижения плановых показателей рассчитывается как 3000–3500 рублей за час работы кабинета. И если себестоимость средств, использованных при проведении услуги мезотерапии, составила 1300 рублей и расчетная «от себестоимости» цена продажи получается 2600 рублей, а длилась услуга 1,5 часа, то цена ее для пациента при установленном нормочасе 3000 рублей не должна быть ниже 4500 рублей.
То есть в основе ценообразования всегда лежит принцип «от себестоимости», но в случае снижения расчетной цены ниже установленного нормочаса применяется принцип ценообразования «от нормочаса».
30218
Комментарии