К сожалению, главным способом привлечения и удержания клиентов большинство предпринимателей до сих пор считают не повышение качества товаров и услуг, а снижение их стоимости. Такое снижение может быть как скрытым («при покупке двух товаров – третий в подарок»), так и явным (скидки на Новый год, 8 марта, день рождения и т.д.).
Помните, перед запуском акции, которая прямо или косвенно касается изменения стоимости услуги/товара и влияет на вашу доходность, вы обязаны внимательно посчитать все расходы. Как только вы увидите, сколько уходит на ежемесячное/ежедневное/ежечасное обеспечение только самого факта вашего существования клиники или салона, вы определите сумму, которую должны зарабатывать, чтобы не уйти в минус. Каждый руководитель обязан хотя бы единожды рассчитать себестоимость дня/часа, что позволит в будущем избежать принципиальных ошибок, а также снизить вероятность появления ошибок второстепенного характера. К слову, проводить корректировочные расчеты стоит ежеквартально.
Большинство руководителей давно разделили для себя все затраты в салоне на крупные и мелкие расходы. К первым относятся только ощутимые и большие значения, такие как работа специалистов, администратора, закупка продукции, аренда помещения, на что может уходить до четырех тысяч долларов в месяц. Соответственно, предоставление различных скидок основывается на учете значений именно этих показателей.
Кто будет задумываться о таких мелочах, как стоимость уборки и электроэнергии, обслуживание банковского счета, и о многом другом, что, казалось бы, не имеет значения? Но как говорится, «дьявол кроется в деталях». Предлагаю отложить все глобальные дела и на пару минут забыть о «значимых» затратах, чтобы хоть единожды погрузиться в «мелочи», которые до сегодняшнего дня не имели для вас никакого значения.
Это в полной мере относится и к бьюти-индустрии. Без грамотного расчета невозможно полноценное финансовое планирование: нельзя определить, сколько организация должна зарабатывать за час/день/месяц, чтобы не уйти в минус, если не знать точно, сколько средств уходит за это же время на обеспечение самого факта существования клиники. Этот момент необходимо знать всегда, но особенное значение он приобретает перед запуском акций, которые подразумевают прямое или косвенное снижение стоимости товаров/услуг и влияют на прибыль компании.
Значимые и «незначимые» затраты
Существенные ежемесячные расходы – зарплата персонала, арендная плата, закупка препаратов – всегда находятся под контролем руководителя. Иначе обстоит дело с мелкими тратами, такими как оплата электроэнергии, интернета, воды для кулера и пр. При этом отсутствие подобных мелочей нарушает или полностью парализует работу салона, и вдобавок эти траты практически нельзя «отменить» или даже отложить. С собственником помещения есть шансы договориться, чтобы он подождал с арендной платой; со специалистом – чтобы он взял неоплачиваемый отгул, если нет клиентов. А с отключившимся из-за неуплаты интернетом или скопившейся горой мусора договориться нельзя. Без электричества останавливается работа предприятия; отсутствие эквайринга сильно уменьшает число клиентов, поскольку сегодня многие используют только безналичный расчет; отсутствие хорошей CRM-системы приводит к хаосу в записях и недовольству посетителей; задержка с вывозом мусора чревата штрафами за нарушение санитарных норм. Эти «незначимые» траты не исчезнут от того, что руководитель решил сделать женщинам подарок, и на 8 марта объявлена акция. Они не зависят от загруженности кабинетов, профессионализма косметологов, финансовой грамотности директора или каких-то других моментов. Они просто всегда были, есть и будут.
Проведем ориентировочный расчет крупных и «малозначимых» трат на примере условной клиники со следующими параметрами (за основу взяты усредненные показатели клиник автора этой статьи, находящихся в Санкт-Петербурге):
• общая площадь – 120 м2;
• 6 посменно работающих специалистов;
• 2 посменно работающих администратора, которые одновременно выполняют функции управляющего;
• 7 рабочих дней в неделю, 30 рабочих дней в месяц;
• 10 «чистых» рабочих часов в день (даже при 12-часовом дне один час уходит на обед и столько же – на перерывы).
Результаты приведены в таблицах 1–3. Понятно, что в разных организациях суммы и статьи расходов будут отличаться, но общей картины, которая станет ясна к концу статьи, это не изменит.
Таким образом, предприятие площадью около 120 м2 ежемесячно тратит на «мелочи» почти 226 тысяч рублей. Себестоимость одного часа составляет 2283 рубля – и больше трети этой суммы приходится на мелкие статьи расходов! Подчеркну, что речь идет не о полноценной работе клиники, а просто о ее существовании: 22,8 тысячи за день придется отдать, даже если не будет проведено ни одной процедуры.
Обратите внимание, что в таблицах заложены только основные траты – например, не учитываются ежемесячные расходы на рекламу и зарплата главного врача (предполагается, что главврач является специалистом, ведет прием клиентов и получает надбавку за руководство). На деле расходы будут еще больше, поэтому во вторую таблицу добавлен пункт «Непредвиденные и неучтенные затраты».
Себестоимость часа работы и расчет скидок.
Теперь давайте посмотрим, как себестоимость часа работы влияет на допустимый размер скидки.
Возьмем процедуру биоревитализации, которая как раз занимает около часа. Стоимость ее составляет 12 тысяч рублей. Из них 5 тысяч – это стоимость биоревитализанта, 7 тысяч – наценка клиники, из которой оплачивается работа косметолога, 2500 рублей. Остается 4500.
Предположим, вы решили сделать клиентам сюрприз и по акции предлагаете эту же процедуру уже не за 12, а за 10 тысяч. Наценка снижается на 2 тысячи, при этом:
· заработок косметолога уменьшается на 500 рублей. Замечу, что хотя акция, возможно, даст приток пациентов и в будущем увеличит доход врача, в сам период акции снижение заработка нередко приводит к потере мотивации. Поэтому в идеале скидки не должны отражаться на зарплате специалистов;
· доход клиники уменьшается на 1500 рублей и составляет 3000 – то есть на первый взгляд в период акции доходность процедуры снижается на 33,4%.
Однако на самом деле цифры будут другими. Из 4500 рублей нужно вычесть треть от себестоимости часа работы предприятия, 761 рубль (треть – потому что кабинетов у нас три и расходы распределяются между ними). Получается 3739 рублей, то есть сразу на 17% меньше.
Из 3000 тысяч тоже нужно вычесть 761 рубль, останется 2239. То есть в период акции доход снизится не на 33,4%, а гораздо существеннее, на 40,2% (с 3739 до 2239). Если этого не учитывать, компания рискует столкнуться с серьезными финансовыми затруднениями.
Есть и еще один очень важный момент. Месячный оборот нашей условной клиники составляет 2,7 миллиона рублей, то есть 9000 руб/час, и эта сумма должна покрывать как себестоимость часа существования предприятия (2299 рублей), так и затраты на выплаты специалисту (2000 рублей в период акции).
Способы повышения доходности
Чтобы добиться развития и обеспечить долгосрочную работу клиники, в бьюти-бизнесе фонд оплаты труда не должен превышать 30-35% от дохода, а сумма значимых и «малозначимых» затрат – 20%. Тогда рентабельность бизнеса составит 20-25%, а остальные средства пойдут на инвестиции в развитие: на рекламу, закупку нового оборудования и т.д.
Нужно учитывать, что затраты на арендную плату, электроэнергию, обслуживание кассы, интернет, банковское обслуживание, охрану и все остальное постоянно повышаются, и весьма ощутимо. Кроме того, в отопительный сезон рост расходов на электроэнергию может достигать 40%. Все это влияет на себестоимость часа работы, поэтому раз в квартал нужно делать корректировку расчетов.
Компенсировать увеличение затрат только за счет повышения стоимости процедур сегодня мало кто может себе позволить. На это есть целый ряд причин: сильная конкуренция, рост числа косметологов-надомников, снижение платежеспособности клиентов. Поэтому для повышения рентабельности необходимо работать сразу по двум направлениям.
1. Увеличение валового оборота:
· рост стоимости процедур/товаров;
· увеличение потока клиентов (повышение частоты визитов постоянных клиентов, привлечение новых);
· продажа сопутствующих товаров, дополнительных консультаций специалистов.
2. Снижение расходов:
· контроль значимых затрат;
· контроль «малозначимых» расходов и уменьшение их доли в общей структуре затрат;
· оптимизация системы зарплатообразования (на основе KPI, индивидуальная для каждого сотрудника);
· грамотное составление перечня услуг (прайс-лист на 50 страниц неприемлем);
· грамотная организация различных акций;
· работа с производителями и дистрибьюторами, снижение закупочных цен на продукты хотя бы в период акций.
Еще раз подчеркну, что для снижения расходов крайне важно знать себестоимость одного месяца, дня, часа работы предприятия: это позволит лучше контролировать затраты и правильно планировать бизнес-активность. В этом деле стоит полагаться не на интуицию и «авось», а на цифры, факты и стратегический расчет – по моему глубочайшему убеждению, только такой подход может привести бизнес к успеху.
